Le feedforward est une pratique managériale qui consiste à orienter l’échange vers les prochains comportements à adopter, en partant des erreurs passées sans s’y attarder. En management, il transforme une discussion potentiellement défensive en conversation tournée vers l’action, sans nier les faits ni renoncer à l’exigence.
Sommaire
- D’où vient cette idée de Marshall Goldsmith ?
- Ce qui sépare un feedforward d’un feedback classique
- Comment en mener un, étape par étape
- Trois situations, trois dialogues à adapter
- Les cas où le feedforward ne suffit pas
- Installer le réflexe dans l’équipe en 90 jours
- Les questions qu’on nous pose le plus souvent
Le feedforward est une méthode d'échange tournée vers l'avenir. Au lieu de détailler longuement ce qui n'a pas marché, le manager aide le collaborateur à identifier ce qu'il pourra faire différemment lors de la prochaine situation comparable.
D’où vient cette idée de Marshall Goldsmith ?
Le terme feedforward est largement associé à Marshall Goldsmith, coach de dirigeants et auteur notamment de What Got You Here Won’t Get You There. Dans ses travaux, il défend une idée simple : lorsqu’on veut faire progresser quelqu’un, s’attarder uniquement sur le passé ne suffit pas. Il est souvent plus utile de produire des suggestions concrètes et applicables pour la suite.
Cette approche s’est imposée parce qu’elle répond à une difficulté classique du management : la conversation de retour glisse vite vers la justification. Le collaborateur se défend, nuance, explique, se protège. Le manager, de son côté, insiste, reformule, appuie. Résultat : Beaucoup d’énergie dépensée pour peu de mouvement réel.
Quand vous imposez des décisions sans consultation, vous désactivez mentalement 80% de la capacité créative de votre équipe. Le collaborateur fait ce qu’on lui demande. Il ne pense pas à comment améliorer le processus. Il ne propose pas d’innovations. Il attend l’heure de partir.
Le feedforward déplace le centre de gravité de l’échange tout en assumant les faits. La conversation se construit autour d’une question centrale : « qu’allez-vous faire différemment la prochaine fois ? ».
C’est ce qui rend cette pratique particulièrement intéressante en 2026, dans des environnements où les équipes attendent des retours qui ouvrent réellement sur l’action. Bien mené, le feedforward demande au manager de tenir une attente claire et d’assumer une exigence sur les comportements futurs.
Ce qui sépare un feedforward d’un feedback classique
Le feedback classique garde toute sa place. Il sert à revenir sur un fait, à clarifier une perception, à reconnaître une réussite ou à recadrer un comportement. Sa limite tient à ceci : il peut enfermer l’échange dans l’analyse de ce qui est déjà arrivé.
Le feedforward, lui, crée de l’élan. Il aide à sortir du commentaire pour aller vers la préparation. Il devient particulièrement utile quand le collaborateur connaît déjà le problème, quand l’erreur a déjà été évoquée, quand le but est de progresser vite, ou quand l’enjeu consiste à redonner de la capacité d’action à quelqu’un qui se sent bloqué.
Là où le feedback éclaire ce qui s’est produit, le feedforward met le collaborateur en mouvement vers la prochaine occasion. L’erreur fréquente consiste à opposer brutalement les deux, alors qu’un manager solide sait alterner. Il revient sur les faits quand le contexte l’exige, sans laisser l’échange s’enliser, et ramène la conversation vers l’après dès que le moment s’y prête.
Comment en mener un, étape par étape
Partir d'une situation réelle, sans y rester bloqué
Le point de départ peut être un retard répété, une prise de parole maladroite, une erreur de coordination, une baisse d'engagement. Il faut nommer le contexte avec sobriété.
« Sur les deux dernières réunions client, vous avez eu du mal à structurer vos messages. »
La force du feedforward tient à cette concision : une seule occurrence bien nommée, formulée en une phrase précise, suffit à ouvrir un échange productif sans glisser vers le procès.
Poser l'intention de progression
Le manager pose explicitement l'objectif : préparer une amélioration concrète sur la prochaine occasion.
« Ce qui m’intéresse, c’est surtout la prochaine réunion et ce que vous pouvez faire pour être plus à l’aise. »
Cette bascule, en plaçant l’enjeu sur la prochaine occasion comparable, désamorce la posture défensive et libère de la disponibilité mentale chez le collaborateur.
Décrire le comportement attendu dans le futur
Un bon feedforward parle d'actions observables, situées dans une occurrence précise.
• « Préparez trois messages clés avant la réunion »
• « Commencez par reformuler la demande du client »
• « Annoncez votre recommandation en une phrase »
Le futur devient concret quand on peut dessiner précisément ce que le collaborateur va dire ou faire à un moment donné.
Faire produire des options au collaborateur
Le collaborateur participe activement à la projection vers la prochaine situation.
• « Qu'est-ce que vous pourriez tester la prochaine fois ? »
• « Qu'est-ce qui vous aiderait à mieux gérer cette situation ? »
• « Quel serait un premier pas réaliste dès cette semaine ? »
Le rôle du manager consiste à l'aider à construire une solution qu'il pourra s'approprier, sans lui projeter ses propres réponses.
Converger vers un engagement précis
À la fin de l'échange, il faut pouvoir répondre à une question simple : qu'allez-vous faire différemment ? Sans cela, la discussion reste intéressante mais peu transformante.
« Pour la réunion de jeudi, je prépare un plan en trois points et je vous l'envoie la veille. »
Un engagement utile doit être spécifique, réaliste, dynamique, observable et daté.
Prévoir un retour court après test
Le feedforward prolonge son effet durablement quand une boucle brève vient confirmer et valider ce qui a été testé sur le terrain.
« On se refait un point vendredi, dix minutes, pour voir ce qui a marché et ce que vous ajustez. »
Cette boucle ultra-courte évite que l'échange devienne un moment isolé et vite oublié dans le flux du quotidien.
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Trois situations, trois dialogues à adapter
1. Collaborateur souvent en retard
« J'ai remarqué plusieurs retards depuis deux semaines. Je ne vais pas revenir longuement dessus. Ce qui m'intéresse, c'est ce que vous pouvez mettre en place dès maintenant pour arriver à l'heure sur les prochains points. »
« Oui, je sais. J'ai du mal à enchaîner avec mon autre dossier. »
« D'accord. Sur les trois prochains jours, qu'est-ce que vous pouvez ajuster concrètement ? »
« Bloquer 10 minutes avant chaque réunion pour clôturer ce que je suis en train de faire. »
« Très bien. Et si vous sentez que ça dérape malgré tout ? »
« Je préviens en amont, au lieu d'arriver en retard sans message. »
« C'est une bonne base. On vérifie ensemble à la fin de la semaine. »
2. Collaborateur démotivé
« Je vous sens plus en retrait ces derniers temps. J'aimerais qu'on se concentre sur ce qui pourrait vous remettre en mouvement. »
« J'ai l'impression de tourner en rond. »
« Qu'est-ce qui vous redonnerait un peu plus d'élan dans les quinze prochains jours ? »
« Avoir un sujet plus visible, avec un vrai périmètre. »
« Très bien. Quel type de responsabilité auriez-vous envie de prendre ? »
« Piloter la préparation de la réunion mensuelle avec les autres équipes. »
« Faisons-le. Vous prenez la main sur la prochaine édition et on se cale un point d'appui mardi. »
3. Collaborateur en erreur
« Il y a eu une erreur sur le livrable envoyé au client. Le point a été vu. Maintenant, je préfère qu'on parle de la prochaine fois : qu'est-ce que vous mettez en place pour sécuriser l'envoi ? »
« Une relecture croisée avant validation. »
« Bien. À quel moment précis du process ? »
« Une heure avant l'envoi, avec la check-list sous les yeux. »
« Parfait. Et si la relecture n'est pas possible ? »
« Je diffère l'envoi de 30 minutes plutôt que de partir vite. »
« C'est exactement le type de réflexe qu'il faut installer. »
Ces dialogues partagent un point commun : ils traitent le sujet de front, puis investissent l'essentiel de la conversation dans la suite à donner.
Les cas où le feedforward ne suffit pas
Quand les faits doivent être clarifiés
S’il existe un désaccord sur ce qui s’est passé, la projection ne tient pas tant que la réalité reste contestée. Il faut d’abord poser les faits.
Quand la situation relève du recadrage formel
En cas de manquement grave ou de répétition malgré les alertes, le feedforward seul ne suffit pas car :
- Le manager doit nommer, cadrer et tracer (exigence juridique en droit RH français).
- Un échange uniquement prospectif laisserait un vide et s’apparenterait à un réflexe d’évitement, sans intention managériale claire.
Quand l’émotion prend toute la place
- Après un conflit ou un incident fort, basculer trop vite vers l’action peut être perçu comme brutal.
- Il faUt parfois accueillir d’abord, pour projeter ensuite.
Quand les causes sont systémiques
Si le problème vient d’objectifs contradictoires, d’une surcharge ou d’un flou organisationnel :
- Le feedforward ne réglera rien à lui seul.
- Demander à quelqu’un de mieux faire dans un système qui l’empêche d’agir est injuste et inefficace.
Installer le réflexe dans l’équipe en 90 jours
acculturer
L'objectif tient en un mot : faire comprendre la logique. Concrètement, cela passe par expliquer la différence entre retour sur le passé et projection vers l'avenir, partager trois formulations concrètes que tous les managers peuvent reprendre, tester le feedforward sur des sujets simples lors de réunions ou de points individuels, et montrer l'exemple côté direction. À ce stade, l'enjeu se concentre sur l'adoption du réflexe, indépendamment de la qualité d'exécution.
ritualiser
Place ensuite à l'intégration dans les moments clés du management. Le feedforward trouve sa place dans les one-to-one, dans les débriefs de projet, et à la fin des points sensibles via une question explicitement tournée vers la suite. C'est aussi le bon moment pour repérer les managers qui en font naturellement un usage solide : ils deviendront vos relais. La culture commence à bouger ici.
ancrer
Le feedforward devient un standard relationnel quand les bonnes pratiques circulent entre managers, qu'une trame simple est documentée, que la perception des collaborateurs est mesurée, et que la pratique est reliée aux parcours de développement managérial.
Un signal observable : dans l'équipe, quand un sujet coince, la conversation glisse spontanément vers ce qui peut être tenté la prochaine fois.
Les questions qu’on nous pose le plus souvent
Quelle différence entre feedback et feedforward ?
Le feedback analyse un comportement passé, le feedforward se concentre sur les actions futures à adopter. L’un éclaire ce qui s’est produit, l’autre prépare ce qui va se produire.
Qui a inventé le feedforward ?
Le terme est largement popularisé par Marshall Goldsmith, coach de dirigeants, qui l’a utilisé pour promouvoir des échanges plus tournés vers le progrès que vers le jugement.
Comment pratiquer le feedforward sans ignorer les erreurs passées ?
On peut nommer brièvement le fait, puis basculer rapidement vers la prochaine situation comparable et les comportements attendus. La méthode prolonge l’analyse passée par une projection actionnable.
Le feedforward remplace-t-il l’entretien annuel ?
Le feedforward complète les autres dispositifs (entretien annuel, temps d’évaluation, échanges de recadrage) et reste centré sur le management du quotidien, où il rend les retours plus activables.
Le feedforward fonctionne-t-il avec tous les collaborateurs ?
Il fonctionne dans la plupart des contextes de progression, surtout quand la personne est capable de se projeter. Il devient moins adapté lorsque les faits sont contestés, lorsque le cadre doit être reposé fermement, ou lorsque la situation reste trop chargée émotionnellement.
À quel moment l’utiliser ?Le feedforward fonctionne-t-il avec tous les collaborateurs ?
Très bien après un débrief, un rendez-vous client, une réunion, une erreur sans gravité majeure, une baisse de qualité, ou un passage à vide. Dès qu’on veut transformer un constat en mouvement, le feedforward devient pertinent.
Conclusion
Le feedforward offre une manière utile de conduire un échange quand l’objectif est de faire progresser quelqu’un. En orientant la discussion vers la prochaine action concrète, le manager construit avec son collaborateur une responsabilité partagée sur la suite. Bien utilisé, il vient compléter les autres temps managériaux et les rend plus concrets.
Pour aller plus loin, une formation management Bizness vous permet d’outiller vos équipes sur les pratiques de retour qui produisent du mouvement réel.
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